Réussir à cent, ou recommencer : le management vu du ciel

Le métier de Domitille Kiger tient dans une phrase qui parle à n'importe quel dirigeant : faire accomplir quelque chose de difficile, sous pression, à un groupe d'humains. Dans son cas, le groupe compte parfois plus de cent personnes, le difficile se joue à quatre mille mètres, et la pression tient à une règle sans appel. Un record n'est validé que si l'intégralité de l'équipe a fait son travail sur le même saut. Quatre-vingt-dix-neuf réussites sur cent, et tout est à recommencer. C'est le cœur de sa conférence « De l'Audace » : performer ensemble, quand la réussite de chacun conditionne celle de tous.

Le ciel comme laboratoire du management

Championne du monde de freefly, Domitille Kiger consacre depuis plus de dix ans l'essentiel de son énergie à l'organisation des records de grande formation. Le principe : construire en chute libre la plus grande figure possible, chacun accroché aux autres. Le record du monde actuel réunit cent soixante-quatorze personnes tête en bas et quatre-vingt-seize tête en haut, jusqu'à dix avions en formation, moins d'une minute pour tout assembler. Un exercice où, comme elle le résume, le ciel et la salle de réunion partagent bien plus de points communs qu'on ne l'imagine.

Ce qui rend cet épisode utile aux managers, c'est la contrainte de validité. Si une seule personne ne tient pas son rôle, la figure entière échoue. La pression individuelle est donc maximale, et pourtant le résultat est strictement collectif. Faire réussir un groupe dans ces conditions ne s'improvise pas : cela repose sur trois appuis que Domitille nomme elle-même quand elle intervient en entreprise, une base de structure, une base de confiance et une base autour du sens. Ce sont, presque mot pour mot, les trois piliers de son Protocole RECORD.

La structure : que chacun sache exactement quoi faire

Avant la moindre tentative, l'équipe de leadership écrit des procédures opérationnelles standards et donne à chaque participant une vision claire de son rôle et de ses étapes. Autour de Domitille gravitent des chefs d'avion et des chefs de secteur, chargés d'analyser la performance d'une zone de la figure et autorisés à réagencer les positions s'ils voient un moyen de construire plus vite. Un responsable sécurité recueille les alertes avant qu'elles ne remontent. Rien n'est laissé au hasard, et personne ne se retrouve seul face à l'inconnu.

Sa contribution la plus intéressante pour un manager tient au feedback. Là où les organisateurs se contentaient autrefois d'un débrief général, en pointant une ou deux personnes après chaque saut, Domitille a imposé le débrief individuel : la figure est découpée pour qu'un encadrant n'observe jamais plus de quinze à vingt personnes, et chacun repart avec un retour précis, conservé d'un entraînement à l'autre. Résultat, la pression cesse d'être une angoisse personnelle pour devenir une clarté partagée. Chacun sait où il en est, et ce qu'il lui reste à ajuster.

Le sens : on n'ose pas pareil pour un symbole que pour soi

Le troisième appui est le plus difficile à fabriquer et le plus puissant. En 2022, contre toute attente, elle réunit un record du monde féminin autour de la célébration du centenaire de l'amendement qui a donné le droit de vote aux Américaines. Ce cap commun a permis à l'équipe de dépasser ses motivations individuelles pour se connecter à des valeurs qui donnaient envie de se dépasser.

Domitille en tire un principe qu'elle transmet aux équipes : on n'ose pas de la même façon quand l'enjeu se limite à soi. La fierté d'appartenir à un collectif, ou de s'inscrire dans une histoire plus grande, est un levier de performance à part entière. Et selon elle, aucune équipe n'est dépourvue d'une raison d'être fière de ce qu'elle fait. Le rôle du dirigeant est de la reconnecter à ce pourquoi.

La confiance n'exclut pas le contrôle

Si les gens la suivent dans un projet de deux ans, dit-elle, c'est parce qu'elle a démontré par le passé sa capacité à coordonner ce type d'événement, à la fois sur l'ingénierie très technique du saut et sur une logistique considérable. La confiance se gagne par les preuves, puis s'entretient par les petites victoires qui installent, pas à pas, la certitude que chacun tiendra son poste. Confiance en soi, confiance dans l'équipe, confiance dans le leadership : les trois se nourrissent.

Elle ne romance pas pour autant le rôle. La solitude du dirigeant, elle la ressent régulièrement, au moment des arbitrages : composer une équipe, ou dire à quelqu'un qu'il n'en sera pas, ou qu'il devra la quitter selon ses performances. Bien connaître les siens, savoir qui travaille bien avec qui, placer chacun là où il sera le plus juste, c'est ce qui permet ensuite de réagir vite quand une configuration ne prend pas.

Distinguer les risques qui détruisent de ceux qui propulsent

Reste le sujet du risque, que Domitille sépare en deux nettement. D'un côté, tout ce qui met physiquement en danger : elle met en place les garde-fous, les procédures et les précautions qui écartent ces risques-là, sans négociation. De l'autre, l'audace nécessaire pour progresser : essayer de nouvelles configurations, de nouvelles techniques, de nouvelles façons de débriefer. La question n'est jamais de prendre plus de risques ou moins, mais de savoir où chacun place son curseur, et lesquels valent d'être pris.

C'est exactement la mécanique de « De l'Audace ». Une équipe qui performe n'est pas une équipe qui ose n'importe quoi, ni une équipe qui ne tente rien. C'est une équipe capable de faire le tri, d'éliminer ce qui la détruirait et d'assumer ce qui la fait avancer.